Prévenir les risques psychosociaux (RPS) : pourquoi l’évaluation doit mener à des mesures concrètes
Identifier les risques psychosociaux est une étape essentielle. Mais une organisation ne prévient pas les RPS simplement parce qu’elle les a mesurés. La véritable valeur d’une démarche apparaît lorsque les résultats permettent de comprendre les causes, de prioriser les enjeux et de mettre en place des mesures de prévention adaptées au travail réel.
J’ai récemment contribué à un article de Pratiques RH consacré aux nouvelles obligations des employeurs en matière de harcèlement, de violence et de risques psychosociaux. J’y abordais notamment l’importance de prendre le pouls des employés et d’évaluer les facteurs psychosociaux présents dans l’organisation.
Un point mérite toutefois d’être approfondi : l’évaluation des risques psychosociaux n’est pas une fin en soi.
Un questionnaire, des groupes de discussion ou une analyse organisationnelle permettent de mieux comprendre la situation. Mais pour prévenir réellement les risques, les résultats doivent ensuite être traduits en mesures de prévention concrètes, qui agissent autant que possible sur les conditions dans lesquelles le travail est réalisé.
Au Québec, cette démarche s’inscrit également dans le contexte des obligations de prévention renforcées par la Loi 27. Au-delà de l’identification des risques, l’enjeu demeure toutefois le même : déterminer des mesures adaptées et les intégrer concrètement aux pratiques et au fonctionnement de l’organisation.
Évaluer les RPS : comprendre ce qui se passe dans le travail
Lorsqu’une organisation entreprend une démarche d’évaluation des risques psychosociaux, elle cherche notamment à comprendre comment certaines caractéristiques du travail peuvent affecter la santé psychologique des personnes.
Parmi les dimensions fréquemment examinées, on retrouve notamment :
la charge et le rythme de travail;
l’autonomie et la marge de manœuvre;
le soutien du gestionnaire et des collègues;
la reconnaissance;
la clarté des rôles;
la justice organisationnelle;
le climat de travail et la qualité des relations;
les pratiques de gestion.
Dans mes interventions, je m’intéresse notamment à des questions très concrètes : la charge de travail est-elle soutenable? Le climat est-il respectueux? La confiance est-elle présente? Les décisions sont-elles perçues comme équitables?
Ces questions permettent de dépasser une lecture individuelle de la santé psychologique pour examiner ce qui se passe réellement dans l’organisation du travail.
Une erreur fréquente dans la prévention des RPS : chercher le problème chez l’individu
Lorsqu’un employé manifeste du stress, de la fatigue, une baisse de motivation ou de la détresse, le premier réflexe peut être de chercher une solution du côté de la personne : améliorer sa gestion du stress, son organisation, sa résilience ou sa capacité à demander de l’aide.
Ces interventions peuvent avoir leur utilité. Elles ne permettent toutefois pas, à elles seules, de corriger une situation lorsque la source du problème se situe dans le travail.
C’est d’ailleurs une erreur que j’observe régulièrement dans mes formations : on tend parfois à cibler l’individu plutôt que les causes organisationnelles.
Prenons quelques exemples.
Si plusieurs employés indiquent manquer constamment de temps pour effectuer leur travail, une formation en gestion du temps ne répondra pas nécessairement à la cause.
Si des employés rapportent peu d’autonomie, la solution pourrait plutôt passer par une révision des processus décisionnels ou de la latitude accordée dans l’exécution du travail.
Si le manque de reconnaissance ressort fortement, l’organisation devra peut-être examiner ses pratiques de gestion, la rétroaction et la manière dont les contributions sont reconnues.
L’objectif n’est donc pas seulement de constater qu’un problème existe, mais de comprendre ce qui, dans l’environnement et l’organisation du travail, contribue au risque.
Comment transformer les résultats de l’évaluation des RPS en mesures de prévention concrètes?
Une démarche utile devrait permettre de passer progressivement de l’information à l’action.
1. Identifier les aspects psychosociaux du travail qui constituent des facteurs de risque ou de protection
Les données recueillies permettent d’obtenir un portrait des forces et des zones de vigilance de l’organisation.
Une dimension présentant un résultat préoccupant ne signifie cependant pas automatiquement que l’on connaît la cause du problème.
L’évaluation constitue donc un point de départ : elle permet de repérer les dimensions qui méritent d’être approfondies.
2. Comprendre ce qui, dans le travail, contribue aux risques psychosociaux
Il faut ensuite replacer les résultats dans leur contexte.
Une charge de travail élevée peut, par exemple, être associée à :
un manque de ressources;
des priorités concurrentes;
des processus inefficaces;
des rôles mal définis;
une augmentation temporaire de la demande;
des interruptions fréquentes;
une répartition inégale du travail;
certaines pratiques de gestion.
C’est ici que les données quantitatives gagnent souvent à être complétées par des échanges avec les personnes concernées.
Deux organisations peuvent obtenir un résultat semblable à une question sur la charge de travail, mais avoir des causes très différentes. Les mesures à privilégier ne seront donc pas nécessairement les mêmes.
3. Prioriser les risques psychosociaux (RPS) identifiés
Il est rarement réaliste de vouloir tout corriger simultanément.
L’organisation doit déterminer les enjeux sur lesquels elle souhaite intervenir en priorité en considérant notamment :
leur importance;
leur fréquence;
leurs conséquences possibles;
le nombre de personnes concernées;
la possibilité d’agir sur les causes;
la capacité réelle de l’organisation à mettre les mesures en œuvre.
Prioriser ne signifie pas ignorer les autres enjeux. Il s’agit plutôt d’établir une séquence d’action réaliste permettant de concentrer les efforts là où ils peuvent avoir le plus d’effet.
4. Choisir des mesures de prévention adaptées aux facteurs psychosociaux identifiés
Les mesures choisies doivent être cohérentes avec les facteurs psychosociaux identifiés et, surtout, avec les causes qui les entretiennent dans l’organisation.
Elles peuvent donc prendre différentes formes selon l’enjeu.
Charge de travail
revoir certaines priorités;
clarifier ce qui peut être reporté ou abandonné;
améliorer la répartition des responsabilités;
ajuster les ressources lorsque nécessaire;
réduire certaines tâches à faible valeur ajoutée;
revoir certains processus qui génèrent une charge inutile.
Autonomie et marge de manœuvre
augmenter la latitude dans l’organisation du travail;
revoir certains niveaux d’approbation;
permettre davantage de participation aux décisions qui concernent directement le travail;
clarifier les espaces où les employés peuvent exercer leur jugement.
Soutien
instaurer des rencontres de suivi plus utiles;
clarifier le rôle du gestionnaire;
développer certaines compétences de gestion;
favoriser l’entraide entre collègues;
améliorer l’accès au soutien lorsque des difficultés surviennent.
Reconnaissance
améliorer la qualité de la rétroaction;
reconnaître davantage les efforts et les contributions;
valoriser les progrès, et pas uniquement les résultats;
revoir certaines pratiques lorsque la reconnaissance est inégale ou peu présente.
Clarté des rôles
préciser les responsabilités;
revoir les zones de chevauchement;
clarifier les attentes;
mieux définir les priorités;
clarifier les rôles lorsque plusieurs personnes ou équipes interviennent dans un même dossier.
Les mesures de prévention efficaces ne sont donc pas nécessairement spectaculaires. Elles doivent surtout agir sur les conditions de travail qui contribuent au risque identifié.
Quand les mesures de prévention des RPS restent une liste d’intentions
Une autre difficulté survient lorsque l’organisation réalise une évaluation, produit un rapport et établit une longue liste d’actions… mais que peu de choses changent ensuite dans le quotidien.
Une mesure comme « sensibiliser les gestionnaires à la charge de travail » demeure très générale.
Une mesure plus opérationnelle devrait plutôt préciser :
ce qui sera modifié;
qui en sera responsable;
dans quel délai;
quelles ressources seront nécessaires;
comment sa mise en œuvre sera suivie;
comment l’organisation vérifiera si la situation s’améliore.
Une mesure peut donc paraître pertinente sur papier sans produire beaucoup d’effet si personne n’est clairement responsable de sa mise en œuvre ou si elle ne modifie pas réellement la situation à l’origine du risque.
La prévention demande ainsi une certaine discipline de suivi : identifier, agir, vérifier et ajuster.
Les gestionnaires ont un rôle important, mais ils ne peuvent pas tout porter
Les pratiques de gestion influencent plusieurs facteurs psychosociaux : soutien, reconnaissance, autonomie, justice, communication, clarté et organisation du travail.
Former et outiller les gestionnaires est donc important.
Mais leur demander de prévenir seuls les RPS peut devenir contradictoire lorsque les causes dépassent leur marge de manœuvre.
Un gestionnaire peut, par exemple, améliorer ses pratiques de reconnaissance ou clarifier certaines attentes. Il pourra toutefois difficilement régler seul un manque chronique de ressources, des processus inefficaces, des priorités organisationnelles contradictoires ou certaines décisions structurelles.
Certaines mesures relèvent donc de la direction, des ressources humaines, de la SST ou de choix organisationnels plus larges : effectifs, structure, processus, priorités, outils, politiques ou allocation des ressources.
La prévention des RPS est une responsabilité organisationnelle qui nécessite une contribution à plusieurs niveaux.
Comment savoir si les mesures de prévention fonctionnent?
Une démarche de prévention ne devrait pas s’arrêter au déploiement du plan d’action ou des mesures choisies.
Quelques mois plus tard, il devient pertinent de se demander :
Les mesures prévues ont-elles réellement été mises en place?
Les employés constatent-ils une différence?
Le facteur de risque ciblé est-il moins présent?
Les conditions de travail se sont-elles améliorées?
Certaines mesures produisent-elles des effets inattendus?
De nouveaux enjeux sont-ils apparus?
Certaines actions doivent-elles être ajustées?
Le suivi peut prendre différentes formes selon l’ampleur de la démarche : rencontres avec les équipes, indicateurs organisationnels, questionnaire de suivi, groupes de discussion ou nouvelle mesure de certaines dimensions.
L’objectif n’est pas nécessairement de recommencer immédiatement toute l’évaluation, mais de vérifier si les changements apportés produisent les effets recherchés.
Ce suivi permet d’éviter que l’évaluation des RPS devienne un exercice ponctuel effectué uniquement pour produire un portrait ou répondre à une obligation.
Évaluer les RPS pour pouvoir agir
Une bonne évaluation des risques psychosociaux doit permettre à l’organisation de mieux comprendre son fonctionnement.
Elle ne cherche pas seulement à savoir si les employés vont bien ou moins bien. Elle cherche à identifier les conditions de travail qui peuvent protéger la santé psychologique ou, au contraire, augmenter les risques.
L’évaluation permet donc d’éclairer les décisions, mais elle ne constitue qu’une étape de la démarche.
La question importante après une évaluation n’est pas simplement :
« Quels sont nos résultats? »
Elle devrait devenir :
« Qu’allons-nous modifier concrètement dans notre organisation et nos pratiques pour réduire les risques identifiés? »
C’est à ce moment que l’évaluation devient véritablement un outil de prévention.
Pour aller plus loin
Votre organisation souhaite évaluer ses risques psychosociaux et déterminer les mesures de prévention à prioriser?
Ax Conseil accompagne les directions, équipes RH, responsables SST et gestionnaires dans l’évaluation des RPS, l’analyse des résultats et l’élaboration de mesures adaptées à leur réalité.
