PODC en gestion : 4 fondamentaux pour mieux gérer au quotidien
Quand on devient gestionnaire, on reçoit rarement un mode d’emploi. On se retrouve avec une équipe à accompagner, des objectifs à atteindre, des décisions à prendre, des problèmes à régler, des rencontres qui s’enchaînent… et souvent l’impression que tout arrive en même temps.
C’est particulièrement vrai lorsqu’on passe d’un rôle sur le terrain à un rôle de gestionnaire. On connaît son métier, on sait résoudre des problèmes et on est habitué à agir. Mais être gestionnaire demande autre chose : faire avancer le travail à travers une équipe plutôt que tout faire soi-même.
Une grille simple peut aider à prendre du recul et à mieux exercer son rôle de gestionnaire : le PODC — Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler.
Même si ses origines remontent à plus d’un siècle, les questions qu’il nous amène à nous poser sont toujours très actuelles :
Où voulons-nous aller?
Comment allons-nous organiser le travail?
De quoi l’équipe a-t-elle besoin pour avancer?
Comment saurons-nous si nous sommes sur la bonne voie?
Voyons comment l’utiliser concrètement.
Qu’est-ce que le PODC en gestion?
Les origines du PODC remontent aux travaux d’Henri Fayol sur les fonctions du management, publiés en 1916.
Aujourd’hui, on regroupe généralement le rôle du gestionnaire autour de quatre grandes fonctions :
Planifier : déterminer ce que l’on veut accomplir et comment y parvenir.
Organiser : structurer le travail, les responsabilités et les ressources.
Diriger : communiquer, mobiliser, soutenir et ajuster l’action.
Contrôler : suivre les résultats, constater les écarts et apporter les ajustements nécessaires.
Sur papier, cela paraît simple. Dans la réalité, ces quatre fonctions se chevauchent constamment.
C’est justement ce qui rend le PODC utile : il permet au gestionnaire de se demander où se situe réellement le problème lorsqu’une situation de travail n’avance pas dans la direction ou au rythme souhaité.
1. Planifier : clarifier avant d’agir
Une demande arrive. Un problème apparaît. Un nouveau projet est lancé. Le premier réflexe est souvent de passer immédiatement à l’action. Pourtant, agir rapidement ne signifie pas toujours avancer dans la bonne direction.
Planifier consiste d’abord à clarifier ce que l’on cherche réellement à accomplir. Avant de commencer, quelques questions peuvent éviter beaucoup de confusion :
Quel résultat voulons-nous obtenir?
Qu’est-ce qui est prioritaire?
Pour quand?
Quelles contraintes devons-nous anticiper?
De quelles ressources aurons-nous besoin?
Comment saurons-nous que nous avons réussi?
Prenons un exemple simple. Vous demandez à un employé de « mieux suivre les clients ». Pour vous, l’attente est peut-être évidente. Mais que signifie réellement « mieux suivre » ? Répondre dans les 24 heures? Faire une relance après trois jours? Documenter chaque intervention? Informer le gestionnaire lorsqu’un dossier devient problématique? Plus l’attente est précise, plus il devient facile pour la personne d’agir de façon autonome.
Exercice à essayer
Avant de lancer une nouvelle tâche ou un nouveau projet, complétez cette phrase : À la fin, nous saurons que nous avons réussi si…
Si la réponse est difficile à formuler, l’objectif mérite probablement encore d’être clarifié.
2. Organiser : rendre le travail réalisable
Un objectif clair ne suffit pas. Il faut ensuite créer les conditions permettant à l’équipe de l’atteindre.
Organiser répond à la question : Comment allons-nous y arriver ensemble?
Cela implique notamment de clarifier :
qui fait quoi;
qui décide;
quelles sont les priorités;
quelles ressources sont disponibles;
comment le travail sera réparti;
quand les suivis auront lieu.
C’est souvent ici que les gestionnaires rencontrent une difficulté importante. Parce qu’ils connaissent bien le travail, ils continuent naturellement à faire eux-mêmes ce qu’ils maîtrisent. Sur le moment, cela semble plus rapide.
Mais si vous êtes constamment la personne qui répond aux questions, règle les problèmes, valide les décisions ou reprend les tâches lorsque quelque chose devient difficile, votre équipe développe peu à peu une dépendance envers vous et ne développe pas l’autonomie que vous espérez.
Organiser, c’est donc aussi apprendre à déléguer. Et déléguer ne signifie pas simplement dire : « Occupe-toi de ça. » Il faut préciser suffisamment le résultat attendu, les limites, le niveau d’autonomie et les moments où vous souhaitez être informé.
Exercice à essayer
Pour une responsabilité que vous aimeriez moins porter vous-même, précisez quatre éléments :
Résultat attendu — Responsable — Marge de décision — Moment de suivi
Cette simple clarification évite beaucoup de va-et-vient.
3. Diriger : soutenir l’action sans tout prendre en charge
Même lorsque le travail est bien planifié et organisé, tout ne se passe pas exactement comme prévu. Une priorité change. Un client modifie sa demande. Un employé rencontre une difficulté. Un conflit apparaît. Une échéance doit être revue. C’est là qu’intervient la fonction de direction.
Diriger, ce n’est pas uniquement donner des consignes. C’est aussi communiquer, décider, écouter, mobiliser, donner de la rétroaction et ajuster le cap.
Un employé ne répond pas aux attentes : que vérifier?
Lorsqu’une personne ne fait pas ce qui est attendu, il peut être tentant de conclure rapidement :
« Elle manque d’autonomie. »
« Elle n’est pas assez motivée. »
« Je dois toujours tout répéter. »
Avant d’arriver à cette conclusion, quatre questions sont particulièrement utiles.
1. Sait-elle ce qui est attendu?
Les objectifs, responsabilités et critères de réussite sont-ils réellement clairs?
2. Sait-elle comment le faire?
Possède-t-elle les connaissances, les compétences et l’information nécessaires?
3. A-t-elle les moyens de réussir?
Dispose-t-elle du temps, des ressources, des outils et de la marge de manœuvre nécessaires?
4. Est-elle disposée à le faire?
Lorsque les attentes sont claires et que les compétences et les ressources sont présentes, il peut effectivement être nécessaire d’aborder la motivation, le comportement ou la responsabilisation.
Cette distinction est importante.
Un problème que l’on attribue rapidement à l’employé peut parfois être un problème de planification, d’organisation ou de communication.
Exercice à essayer
Lorsqu’un employé revient constamment vers vous avec le même type de problème, évitez de répondre immédiatement.
Demandez plutôt : « Qu’est-ce que tu proposes? »
Puis : « De quoi as-tu besoin de moi pour avancer? »
Ces deux questions permettent progressivement de déplacer le gestionnaire du rôle de solutionneur vers un rôle de soutien à la réflexion.
4. Contrôler : suivre sans tomber dans le micromanagement
Le mot « contrôler » peut déranger. Il évoque parfois la surveillance, la méfiance ou le gestionnaire qui veut tout savoir. Dans le PODC, contrôler signifie plutôt vérifier si ce qui se réalise correspond à ce qui avait été prévu.
Quelques questions suffisent souvent :
Sommes-nous dans les délais?
Le résultat correspond-il au besoin?
Qu’est-ce qui fonctionne?
Où observons-nous un écart?
Que devons-nous ajuster?
Le contrôle ne devrait donc pas servir uniquement à rendre des comptes. Il doit permettre de prendre de meilleures décisions.
Un bon suivi ne demande pas nécessairement beaucoup d’indicateurs. Au contraire, quelques informations bien choisies sont souvent plus utiles qu’un tableau de bord rempli de données que personne ne consulte.
Exercice à essayer
Pour un projet ou une responsabilité importante, choisissez seulement trois éléments à suivre :
Résultat attendu — Indicateur — Fréquence du suivi
Par exemple :
Résultat : répondre plus rapidement aux demandes clients
Indicateur : délai moyen de réponse
Suivi : chaque vendredi
Vous obtenez ainsi suffisamment d’information pour agir sans surveiller chaque geste.
Le PODC n’est pas une recette en quatre étapes
Le PODC est souvent présenté ainsi : Planifier → Organiser → Diriger → Contrôler
Mais le management réel est rarement aussi linéaire. Vous pouvez commencer un projet et réaliser que l’objectif doit être revu. Un suivi peut révéler que les responsabilités sont mal réparties. Une difficulté chez un employé peut montrer que les attentes n’étaient pas suffisamment claires. Une nouvelle priorité peut obliger l’équipe à réorganiser complètement le travail.
Le PODC fonctionne donc davantage comme une boucle de gestion : Planifier. Organiser. Diriger. Contrôler. Ajuster. Puis recommencer.
Quand tout devient urgent, regardez plus tôt dans la boucle
Beaucoup de gestionnaires passent une grande partie de leur journée à réagir : répondre aux questions, régler les problèmes, corriger des erreurs, prendre rapidement des décisions, relancer les gens ou reprendre certaines tâches.
Ils travaillent énormément, mais ont malgré tout l’impression de ne jamais avoir suffisamment de temps.
Lorsque cela arrive, la solution n’est pas toujours de travailler davantage. Il peut être utile de revenir au PODC :
Planifier
Nos priorités et nos résultats attendus sont-ils suffisamment clairs?
Organiser
Les rôles, les responsabilités et les décisions sont-ils bien répartis?
Diriger
Les personnes savent-elles ce qui est attendu et disposent-elles du soutien nécessaire?
Contrôler
Avons-nous des mécanismes de suivi qui permettent d’intervenir avant qu’une situation devienne urgente?
Très souvent, une difficulté visible au moment de l’exécution trouve son origine plus tôt dans la boucle.
Le PODC ne rend évidemment pas la gestion simple. Mais il offre une grille concrète pour prendre du recul et mieux comprendre où agir.
Mieux gérer ne signifie pas nécessairement en faire davantage. Cela signifie parfois simplement sortir quelques instants de l’action pour mieux planifier, organiser, diriger et suivre le travail.
Passez de la réflexion à l’action
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Elle vous permet d’évaluer chacune des quatre fonctions de gestion, de repérer celle qui demande le plus d’attention et de déterminer une action concrète à entreprendre.
Référence : Lauzon, P., Marquis, S. et Guay, J.-A. (2012). Profession gestionnaire : Relever les défis de la gestion moderne. Chenelière Éducation.
