Gérer la charge de travail : 3 leviers pour prévenir l'épuisement et les RPS
Dans la plupart des organisations que j’accompagne, la gestion de la charge de travail est la principale préoccupation. Ce sujet est souvent abordé trop tard, lorsque les délais s’accumulent ou qu’un point de rupture approche.
La charge de travail constitue pourtant un indicateur clé des risques psychosociaux (RPS). Avec la Loi 27, sa régulation devient une obligation légale de prévention. Pour préserver la santé psychologique et la performance durable, il est essentiel de savoir la décomposer.
Comprendre les 3 dimensions de la charge de travail
La charge de travail ne se limite pas au volume de dossiers. Elle s’exprime à trois niveaux interreliés.
1. La charge prescrite : l'écart entre le contrat et la réalité
C’est la partie visible :
des responsabilités inscrites dans la description de poste ;
des objectifs assignés ;
des procédures, normes et échéanciers ;
des tâches prévues dans l’organisation du travail.
Cependant, elle évolue en permanence : ajout de projets, complexification des dossiers, postes vacants, restructurations ou nouvelles plateformes, souvent sans mise à jour de la description de poste initiale.
Questions pour valider la réalité de la charge prescrite :
A-t-on ajouté des tâches sans retirer autre chose ?
La description de poste reflète-t-elle encore le travail réel ?
Les objectifs tiennent-ils compte des changements récents ?
2. La charge réelle : le poids du travail invisible
Il s’agit de tout ce qui consomme de l’énergie sans figurer dans l’agenda.
Les interruptions constantes : appels, notifications Teams et urgences de dernière minute.
La coordination informelle : soutien aux collègues, double saisie administrative et résolution de problèmes techniques.
Exemple : Une coordonnatrice doit produire un rapport hebdomadaire, mais n’y parvient pas car elle répond aux appels, soutient ses collègues, gère des urgences et administre trois plateformes internes. Sur le papier, sa charge semble raisonnable, mais en réalité, elle est débordée.
Si une personne travaille constamment en mode rattrapage, sans temps de concentration soutenue, la charge réelle est probablement excessive.
3. La charge perçue : le facteur déterminant de la santé psychologique
Il s’agit de la manière dont l’employé perçoit sa charge. Deux personnes ayant les mêmes tâches peuvent en avoir une perception différente selon le soutien dont elles bénéficient.
Le sentiment de compétence : L'employé a-t-il les outils pour réussir ?
La reconnaissance de l'effort : L'effort investi est-il vu et validé par le management de proximité ?
Vécu subjectif : Une charge élevée peut rester « soutenable » avec un soutien adéquat, ou devenir « excessive » en cas de sentiment d’injustice ou de priorités floues.
Exemples :
Charge de travail perçue comme soutenable : l’employé sent qu’il contribue, qu’il apprend, qu’il est appuyé. La charge est élevée, mais elle reste gérable.
Charge de travail perçue comme excessive : sentiment d’injustice, interprétation floue des attentes, absence de reconnaissance, décisions prises seul, priorités qui changent chaque jour.
La charge perçue n’est pas qu’un ressenti subjectif. Il s’agit d’une donnée organisationnelle mesurable, intégrée aux grilles d’évaluation des risques psychosociaux.
Déséquilibre entre exigences et ressources : le moteur de la surcharge
La charge de travail devient un risque psychosocial (RPS) lorsqu’un déséquilibre durable s’installe. Pour comprendre ce qui pèse réellement, il convient de mettre en balance deux aspects :
Ce qui consomme l'énergie (Exigences)
Volume et rythme : quantité de travail et pression temporelle.
Complexité : difficulté des dossiers et charge émotionnelle.
Imprévisibilité : urgences simultanées, interruptions constantes et instabilité des priorités.
Ambiguïté : attentes contradictoires.
Ce qui permet de tenir (Ressources)
Soutien : aide disponible des collègues et du gestionnaire.
Autonomie : marge de manœuvre et possibilité de s’organiser efficacement.
Outils : équipements adéquats et clarté des attentes.
Climat : stabilité organisationnelle et reconnaissance.
Les conséquences selon la CNESST
Lorsque les exigences dépassent systématiquement les ressources, la CNESST souligne que l’impact va au-delà du stress individuel. Cela conduit à :
Sur le plan humain : fatigue importante, démotivation et épuisement.
Sur le plan organisationnel : erreurs, diminution de la qualité, tensions relationnelles, absentéisme et roulement de personnel.
Les signaux d'alerte : comment identifier une surcharge organisationnelle ?
L’organisation doit surveiller les indicateurs de performance RH suivants :
Augmentation du taux d'erreurs et baisse de la qualité.
Fatigue marquée et difficulté de récupération.
Travail constant en « mode urgence » (perte de vision stratégique).
Augmentation du présentéisme ou de l'absentéisme.
Stratégies de régulation : Agir sur l'organisation du travail
Réguler la charge de travail implique un ajustement continu de la structure de travail, et non d’attendre qu’un problème soit signalé.
Optimiser la charge prescrite : la règle du « Un ajout = Un retrait »
L’objectif est de préserver une marge de manœuvre pour l’équipe afin de maintenir la performance tout en protégeant la santé.
Priorisation explicite : Dire clairement ce qui doit être fait "maintenant", "plus tard" ou "pas du tout".
Révision périodique des rôles : S'assurer que les responsabilités reflètent les défis actuels de l'organisation.
Exemple : Avant d’ajouter un mandat stratégique (nouveau projet, rôle de représentation, conformité), retirez une tâche récurrente : un rapport mensuel, une procédure administrative ou la participation à un comité. Règle simple : un ajout = un retrait.
Alléger la charge réelle : protéger les temps de concentration
Il est nécessaire de réduire le « bruit organisationnel » afin de restaurer l’efficacité.
Sanctuariser le travail concentré : Instaurer des plages horaires sans réunions (ex. : les matins jusqu'à 10h).
Simplification des processus : Éliminer un niveau de validation inutile ou automatiser une tâche répétitive.
Soutenir la charge perçue : renforcer les facteurs de protection
Offrir du soutien actif et reconnaître le travail invisible.
Nommer les enjeux collectivement via des réunions de régulation.
Renforcer la marge de manœuvre et l’autonomie décisionnelle.
Conclusion : Le rôle du gestionnaire est de réguler, pas de réagir
La charge de travail n’est pas une question de résilience individuelle, mais reflète la structure organisationnelle. Réguler consiste à observer les signaux faibles, ajuster rapidement les priorités et intervenir sur l’organisation du travail plutôt que sur les individus.
Une démarche structurée de prévention des RPS permet :
De réduire la surcharge ;
De soutenir la santé psychologique ;
De renforcer une performance durable.
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Références : Cet article s’inspire des travaux de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail (Université Laval), ainsi que des modèles de référence reconnus en santé organisationnelle (Karasek ; Siegrist). Il s’appuie également sur les lignes directrices officielles en matière de prévention des risques psychosociaux :
INSPQ (2023). Grille d’identification des risques psychosociaux du travail.
CNESST (2024). Outils et repères liés à l’intégration des RPS dans la démarche de prévention.
